面白すぎて思わず一気読み。ビジネス書好きなら必読の1冊です【マイケル・ポーターの『競争戦略』】

面白すぎて思わず一気読み。ビジネス書好きなら必読の1冊です【マイケル・ポーターの『競争戦略』】おすすめの和書

マイケル・ポーターの『競争の戦略』というビジネス書があります。

初版が1985年でありながら、現在でも読みつがれるビジネス書の名著(古典)なのですが、いかんせん分厚くて「読む気が起きない」という代物です。

そんな『競争の戦略』にはエッセンシャル版があるのですが、さきほど無事に読了しました。

内容をレビューしつつ、「競争戦略って一体なんなの?」という点についてもわかりやすく解説していきたいと思います。

競争戦略は1位を取るための戦略ではない

そもそも「ポーターの競争戦略」とはなんなのか?まずは結論から。

「?」というポイントもあると思いますが、それぞれの内容と意味については、このあとくわしく解説していきます。

  • 【ポーターの競争戦略をまとめると…】
  • ・最高(業界1位など)を目指してはいけない
  • ・競争が起こる要因は5つある
  • ・競争優位がある会社は、他社よりも高い価格を要求できる
  • ・競争優位がある会社は、他社よりもコストが安い
  • ・競争優位は部門ごとの一連の活動から生まれる(バリューチェーン)
  • ・他社とはちがう顧客、ちがうニーズ、ちがう価格を持つことが重要
  • ・「何をやらないか」というトレードオフが競争優位を支える
  • ・優れた戦略は、ものごとが相互依存的で簡単には模倣されない

ちょっと意味がわかりにくい用語もあるので取っつきにくい印象を持たれるかもしれません。

さらにいうと、それぞれの知識が積み上がって内容が進んでいく感じなので、前半の理解がないと後半の理解が深まりません。

本当であれば「ポーターの競争戦略とは○○である!」と、ひとことで言いたいところですが、いろんな要素が積み重なって成立するのが競争戦略です。

とはいえ、実際にこの本を読んでみると、非常にわかりやすいし、とにかく面白いです。じっくり精読していけば、これほど示唆に富んだ経営書は他にないかもしれないというレベル。

事例が身近で具体的。特にイケアの話は◎

この本を読んでいて素晴らしいなと思ったのが、イケア、ZARA、ウォルマートなど誰もが知る企業を例にあげて、それらの企業が「なぜここまで競争優位に立っているのか?」ということを具体的に解説しているところです。

特に、イケアとZARAの解説が豊富なので、とても身近で理解しやすく、「だからこの会社は勝ち続けているのか」という理由も知れるので、シンプルに楽しいです。

1つ例をあげると、イケアは店舗自体が巨大な倉庫になっていて、お客さんが自分で家具を選んで持ち帰るシステムですよね。

実際にお店で家具を買ったことがある人ならわかると思いますが、イケアの家具ってダンボールの梱包が細くてフラットなんですよ(フラットパックと呼ばれる)。

家具がダンボールにピタッと収まっていて、スペースに無駄がありません。

この「フラットパック」の何がいいかというと、

  • ・輸送コストを下げられる
  • ・省スペース(在庫をたくさん置いておける)
  • ・お客さんが持って帰りやすい(車にも積みやすい)

というメリットがあるんですよね。

つまり、1つの選択(ここではフラットパック)が、相互依存的に複数のメリットを生み出しているわけです。

これがイケアの競争戦略における1つの武器であり、簡単には模倣されない強みにつながっています。

業界1位を目指してはいけない理由

「競争に勝つ = 1位になる」というイメージが強いと思いますが、ポーターは「最高を目指す競争をしてはいけない」といいます。

なぜなら、最高を目指そうとすると、どうしてもわかりやすい指標に目が行きがちで、競合他社と衝突しやすいからです。

わかりやすい例が「業界最安値」です。誰のどんなニーズを満たすべきかを考えることもなく、ただ単に安さだけを追い求めていくとどうなるでしょうか?

自社が値下げしたら、他社も値下げをする。負けじとさらに値下げをすれば、もっと値下げしてくる…。みたいな感じで、血で血を洗う戦いに突入していきます。

わかりやすい”最高”というのは、競合他社も同じように対抗してくるので、結果的にお互いの体力を奪うだけの無駄な攻防になりやすいということです。

本書にはホテル業界の「ベッド戦争」が紹介されており、これが非常にわかりやすい。高級ホテルが「最高のベッド」を導入する争いをはじめ、結果的にどのホテルも横並びになってしまったという現象です。

2006年になると、マスコミはベッド戦争の終結を宣言した。(中略)いまではこの等級のホテルのどれに泊まっても、「ベッドの品質」に差がないことは保証される。例によって例のごとく、ここでも「最高」を目指す1社の試みが、すべての企業のハードルを上げてしまった。

最高を目指す競争が恐ろしいのは、業界全体を巻き込んでしまうところです。「ベッド戦争」の場合、せっかく高いコストをかけて良いベッドを導入したのに、最終的には他社と差がなくなってしまいます。

そうなると、美味しい思いをするのは宿泊者だけであり、ホテル業界にとってはただ「高コストで運営されるホテル」だけが残ってしまうわけです。

この例からも、最高を目指す競争をしてはいけないし、仮に他社が始めたとしても安易に乗っかってはいけないことがわかります。

「なぜ競争は起きるのか?」を理解する【5つの競争要因】

「会社はいろんな企業と競い合っている」というのは当たり前の事実であり、誰もが感覚的にわかっていることだと思います。

ただ「なぜ競争は起きるのか?」というところまで理解している人は少ないはず。

そこで出てくる考え方が、ポーターの競争戦略を知るうえで欠かせない【5つの競争要因】です。

その名のとおり「業界で起こる競争には5つの要因がありますよ」というのが【5つの競争要因】です(ファイブフォース分析と呼んだりもします)。

  • 【5つの競争要因】
  • ① 既存企業同士の競争
  • ② 新規参入者の脅威
  • ③ サプライヤーの交渉力
  • ④ 買い手の交渉力
  • ⑤ 代替品・代替サービスの脅威

「これまで売り上げ絶好調だった会社なのに、最近調子が悪い…。原因はなんだろう?」

と考えたとき、必ず【5つの競争要因】のどれか(あるいは複数)に当てはまるはずです。

まず、既存企業同士の競争と新規参入者の脅威についてはわかりやすいと思います。

キリンとアサヒは既存のライバル企業として絶えず争っています。

家電業界にとって、バルミューダという新規参入者は大きな脅威です。

このあたりは感覚的にわかりやすいと思いますので解説はいらないかなと思います。

一方で、「サプライヤーの交渉力」「買い手の交渉力」「代替品・代替サービスの脅威」はちょっと意味がわかりにくいので、くわしく解説したいと思います。

仕入れ値が上がると、競争で不利になる

「サプライヤーの交渉力」がちょっとわかりにくいですが、サプライヤーというのを「部品の仕入先」と考えるとわかりやすくなると思います(あくまでも一例です)。

たとえば、自動車メーカーは車のパーツを安く仕入れたいと考えます。仕入先から部品を安く手に入れれば、安いコストで車を作れますからね。

しかし、サプライヤー(仕入先)の交渉力が強くなり「来月から、部品の価格を高くします」と言われたらどうなるでしょうか?

自動車メーカーとしては、車を作るコストが上がってしまうので、他社よりも不利な状況になりますよね。結果的に、車の販売価格を上げざるをえなくなり、お客さんに買ってもらえなくなるかもしれません。

つまり、「サプライヤーの交渉力」が上がると、企業の競争的には不利になるというわけです。

差別化されてない商品は「買い手」が有利になる

次は「買い手の交渉力」です。ここでいう買い手というのは、法人・個人を問わず特定の商品を買う顧客を指します。

買い手の交渉力が強くなるおもな要因は、他の商品と差別化されてないときです。

たいして差のない同じような商品が並んでいる場合、買い手は少しでも安いものを選びますよね。場合によっては、値下げ交渉することもありえます。

なぜそうなるかというと、価格以外に差がないからです。「別に他の会社の商品を買ってもいいですけどね…どうです、値下げできます?」という、イヤ〜な展開が簡単に生まれてしまいます。

つまり、差別化されてない商品は買い手が有利になるため、企業は競争上で不利な立場になるということです。

反対にいうと、差別化された商品は値段を下げなくても売れるので、値下げ競争に巻き込まれずに済みます。

iPhone をはじめとするApple製品が値下げしなくても売れるのは、Apple製品が絶大なブランド価値、デザイン、使いやすさ、機能性を有するからです。

替えのきかない商品やサービスは強い

「代替品・代替サービスの脅威」というのも重要な競争要因です。これは要するに「代わりがいくらでも見つかるサービスは競争に晒されやすい」ということを意味します。

シャンプー、リンス、洗顔料、車、通信会社、コンビニなど、代替品や代替サービスの具体例はいくらでも挙げられます。

反対に、替えがきかないサービスや商品は、そもそも競争になりません。

同じくiPhoneを例にとってみましょう。Androidという代替品はあるものの、使い慣れたiPhoneから乗り換えるのはハードルが高いですよね。操作を覚えるのも面倒だし、データの移行も大変です。

なにより、機能的にもデザイン的にも「iPhone以外のスマホは使いたくない」という人は多いと思います(僕もその1人です)。

どんな理由であれ「替えのきかない商品やサービス」というのは、競争において非常に有利というわけです。というより、唯一無二の存在になれば、競争すら起きません。

5つの競争要因は原因と対策に役立つ

こんな感じで、ポーターの提唱する【5つの競争要因】というのは競争が起こる原因を分析するのに役立ちます。

それだけでなく、競争で有利になるにはどうするべきか?そもそも競争が起こらないようにするにはどんな商品やサービスを作ればいいのか?といった視点も、【5つの競争要因】は与えてくれるわけです。

優れた戦略は5つの条件を満たしている

さて、次に進みましょう。

「競争が起こる原因はわかったけど、結局のところ優れた戦略って何なの?」という疑問が浮かぶと思います。

ポーター曰く、優れた戦略は5つの条件を満たしています。

  • 【優れた戦略が満たすべき5つの条件】
  • ① 特徴ある価値提案
  • ② 特別に調整されたバリューチェーン
  • ③ ライバル企業とは異なるトレードオフ
  • ④ バリューチェーン全体の適合性(フィット)
  • ⑤ 長期にわたる継続性

この本の唯一の欠点が、用語のとっつきにくさかなと僕は思っています。「バリューチェーン」とか「適合性」とか、パッと見だと読む気が失せる字面ですよね(笑)

翻訳が良くないのか、あるいはそう翻訳をせざるを得ないのかわかりませんが、用語を見ただけだと意味がわからないと思います。

ただ、実際に読んでいくとかなりわかりやすく解説されているので、心配いりません。

文章自体は読みやすいですし、事例も豊富です。読み進めていけば必ず理解できますので、用語を見た瞬間に本を閉じてしまうのだけは避けましょう。

特徴ある価値提案とは?

1つめの条件は「特徴ある価値提案」です。特徴のある価値を提案することが良い戦略につながるということになります。

「特徴ある価値」とはなにか?という話になりますが、それを決定づける3つの質問があります。

  • ・どの顧客を対象とするのか?
  • ・どのニーズを満たすのか?
  • ・価格をいくらに設定するのか?

つまり、この3つがしっかり定義されることで初めて特徴ある価値が生まれるということです。

反対にいえば、売る相手もはっきりせず、ニーズも満たせず、価格も適当に決めているようでは「特徴ある価値」は生まれないということです。

特別に調整されたバリューチェーン

勘のいい人ならお気づきかもしれませんが、「特徴ある価値提案」だけでは優れた戦略は生み出せません。

なぜか?特徴ある価値提案だけで良いのであれば、他の企業が簡単にマネできてしまい、なんの独自性もなくなってしまうからです。

どの顧客にするか?どのニーズを満たすか?価格はいくらにするか?というのは簡単にマネできちゃうよね、という話です。

では、簡単にはマネできない戦略で優位に立つにはどうすればいいか?

そこで出てくるのが「バリューチェーン」という考え方です。以下のように定義されています。

企業がモノやサービスを企画、生産、販売、配送するために行うさまざまな活動の総称。

つまり、バリューチェーンというのは企業がおこなう個々の活動をひっくるめたシステム全体のことをいいます。

バリューチェーンに独自性があれば、他社は簡単にはマネができません。個々の活動がすべて独自なものである以上、マネしようと思っても時間がかかるし、再現性を高めるのも困難だからです。

イケアを考えてみると、よくわかると思います。イケアがあれほど人気で好調なのであれば、同じようなお店をマネする企業が出てきてもおかしくありません。

にもかかわらず、イケアをマネする企業はいません。というより、簡単にはマネができないのです。

その理由として、イケアには「特別に調整されたバリューチェーン」、つまり他社とは違う独自の活動があります。具体例は以下のとおりです。

  • イケアの「特別に調整されたバリューチェーン」
  • ・巨大な店舗
  • ・店舗とつづきの倉庫
  • ・高速道路へのアクセスがよい郊外の立地
  • ・広い無料駐車場
  • ・ショールームのフロアに店員を配置しない
  • ・本物の部屋を模したモデルルームに商品を陳列
  • ・店内のカフェテリア
  • ・フラットパックに梱包された商品
  • (P198より抜粋)

あらためて説明しておくと、上記の項目をひっくるめたものが「バリューチェーン」の正体です。個々の活動(特徴)の総体をバリューチェーンと呼びます。

これらの特徴はすべてが「イケアをイケアたらしめているもの」です。

もしイケアの仕組みをマネして同じように儲けようとするのであれば、すべてのバリューチェーンを模倣しなければいけません。

想像すればわかるとおり、これほど完成された独自のバリューチェーンをマネするのは困難です。仮に模倣できたとしても、すでにイケアがマーケットをがっちり手中に収めているので、二番煎じが苦戦するのは目に見えています。

つまり、個々の活動によって作られる独自のバリューチェーンが、他社の模倣を阻み、優れた競争戦略として効果を発揮するというわけですね。

「やらないこと」が企業を強くする

次は「ライバル企業とは異なるトレードオフ」について見ていきましょう。

ビジネスの基本はいろんな人のニーズを満たすことです。コンビニであれば、いろんな商品を置いてあるほうが、いろんなお客さんのニーズを満たせるので売り上げはUPします。

コンビニであればそれで済む話ですが、競争戦略となると話は変わってきます。

そもそも、トレードオフとはなにか?という話ですが、本書では以下のように説明されています。

トレードオフは、戦略における道路の分岐点のようなものだ。どちらか一方の道を行けば、同時にもう一方を行くことはできない。

さきほどから例に上げているイケアも、トレードオフをすることで優れた戦略を持ち合わせている企業の一つです。

イケアはお客さんが自分で組み立てる家具を販売しています。これはつまり「組み立て済みの家具は売らない」というトレードオフをしているわけです。

「組み立て済みの家具は売らない」というトレードオフのおかげで、イケアは自社製品のデザインに自由度を持てるし、配送や店舗の省スペース化といった恩恵も受けることができます。

つまり、1つの大きな「やらないこと」(トレードオフ)を決めることが優れた戦略には欠かせないということです。

ちなみに、本書ではイケアのトレードオフについてかなり詳細に解説されているのですが、これがめちゃくちゃ面白いです。僕は読んでて膝を打ちまくりました。

バリューチェーン全体の適合性とは?

適合性とは、ある活動の価値やコストが、ほかの活動がどのように行われるかによって影響を受けることをいう。

「適合性」というのも競争戦略のなかでは意味がわかりづらい用語の1つなのですが、ようするに「1つ決めたことが、他のことにも相互的に影響を及ぼす」ということです。

じつは、最初に説明したイケアの事例にも適合性は含まれています。

イケアは家具をフラットパック(コンパクトで凹凸のない形状)で梱包をしているわけですが「フラットパックにする」という選択が、適合性を生んでいます。

つまり、フラットパックを採用することで、以下のような一連のメリットを享受できるようになります。

  • 【イケアのフラットパックがもたらす適合性】
  • ・輸送と破損に関わるコストが下がる
  • ・コスト低下によって低価格で販売できる
  • ・お店で在庫を大量に持てるので、お客さんはすぐに家具が手に入る
  • ・自分で組み立てる家具には「多くの金額を支払っても良い」という心理が生まれる(イケア効果)

フラットパックだけではありません。イケアは巨大店舗が基本ですが、カフェやキッズエリアを併設していることでお客さんの滞在時間が長くなり、売り上げにもつながります。これも適合性です。

つまり、1つの選択がバリューチェーン全体に適合性を生み出し、それが優れた競争戦略につながるというわけです。

結局、継続しなければ意味がない

優れた戦略の条件、最後の5つめは「長期にわたる継続性」です。

ざっくり言ってしまえば、価値提案もバリューチェーンもトレードオフも継続しないと良い戦略にはなりえないということを意味します。ようするに「戦略をコロコロ変えちゃダメですよ」ということです。

当たり前すぎる内容ではあるのですが、反対の見方をすると腑に落ちるかと思います。

戦略を頻繁に変更する企業は高いツケを払うことになる。そのたびに活動の組み合わせを変え、システム全体の連携を改めて図らなくてはならない。顧客やバリューチェーン内の協力企業に、自社の計画や方針を伝え直さなくてはならず、その際ブランドとイメージの再構築に多額の再投資が必要になる場合も多い。

極端な例ですが、自分の本名を改名するケースを考えてみてください(実際にはほとんどありえないことですが)。

改名をする場合、まず役所に行って戸籍を書き換える必要があります。

そして、勤め先にも「改名しました」と伝え、名刺を新しく作り直さなくてはいけません。

さらに、取引先には「名前が変わりました」といって名刺を配り、新しい名前を覚えてもらうよう努力する必要があります。

SNSをやっている人(特にFacebook)であれば、登録名を変更しなければいけませんし、LINEでやりとりしている人にも「名前変わったのでよろしく」と伝える必要があるでしょう。

まだまだあります。保険に加入している人は被保険者名の変更手続きが必要です。さらに、クレジットカードの名義も変えないといけません。

やらなきゃいけない手続きが多すぎて、ちょっとゾッとしますよね。

戦略とはかけ離れた話に思えるかもしれませんが、継続していたことをやめて、新しいものに変更するというのは、それくらい面倒でコストがかかるものなのです。

本書はこんな人におすすめ

  • ・『競争の戦略』を効率的に理解したい人
  • (本家の分厚さ、読みにくさに苦しむ人)
  • ・会社を経営している人(これから起業する人)
  • ・フリーランスで働いている人
  • ・会社の競争戦略に興味がある人

ここまでの説明でわかるとおり、ポーターの競争戦略はひとことで言い表せるような代物ではありません。

それぞれの要素がお互いに作用することで効果が生まれる、複雑な理論です。

ただ、この本がすごいのは、そんなむずかしそうに見える競争戦略を豊富な事例でわかりやすく解説しているところです。

パッとみる限りだと用語はとっつきにくそうですが、読んでみるとわかりやすい。そして、非常に面白い。

ポーターの競争戦略を知らない人も、とりあえずこの1冊を読めばだいたい要旨はつかめるはずです。

大量の本を読んでるのに、書籍代が安いワケ

kindle umlimited

僕は年間100冊ほど本を読んでいますが、じつは本を買うのにかかるお金は非常に少ないです。月平均で、だいたい3,000円くらいでしょうか。

その理由は、本の読み放題サービスを使っているからです。

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